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打折做活動，選擇特殊的日子。像是節假日也好，暑期也好，寒假也好，哪怕是，也比天天更具有。做活動，千萬不能給顧客傳遞一種“活動太多”的廉價感覺。做活動也不能影響店內平時的“-”，該范，就范，該高，就要高。
店內存貨較多的話，可以讓店員，或者親朋好友們一起幫忙***，銷售出去了，可以給他們一定的提成點。這樣大家的熱情會比較高。或者有需要的話，也可以銷售給他們。對于服裝來說，每個人的審美是不盡相同的，你不喜歡的，沒準其他人會喜歡。
服裝供應鏈管理的第二個誤區
---是預防采購腐化的良策：
之前有一個非供應鏈從業人員和我講采購腐化是服裝行業的普遍現象，我當時了。一方面因為我不敢茍同這個觀點，另一方面也說明我們這個行業可能確實不太干凈，起碼---可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太---公司的供應鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請自己的兄弟姐妹或者小舅子、---來負責。對于那些沒有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“---”了。
所謂“三權”，大概包括采購、生產管理及供應商管理，很顯然，這種權宜之計有違供應鏈管理集成、、協同的初衷，帶來的更多是職責不清、部門割據、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預防腐化，那倒也不失為一種---手段，但事實上這樣的做法---于事無補。
俗---“人之初，性本善”，現實中，我們聽說過采購人員主動索的，差的也就是“---”，所以從這個---來說，腐化的源頭還在供應商。前面也講過，我們喜歡找一些“---”的供應商，這種供應商要么---不夠，要么能力不行，接單的時候---沖天，交付的時候無計可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進貢”，“菩薩”保佑，-化小，小事化了。
我曾經看過一個供應商財務報表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計入費用，所以沒有哪個好供應商喜歡請客吃飯，服裝批發，的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責不清，標準不一，這樣的供應鏈體系，供應商要想解決問題，必須要找到一個“自己人”，通過“”的特殊方式解決業務中的正常問題。以上的一大堆分析，---明靠“---”預防腐化終究是竹籃打水，---、效的機制是建立系統性的供應鏈管理體系，引入行業的供應商資源。
服裝供應鏈或將批量孵化---
如果服裝供應鏈產業的變革持續深化，長遠來看阿里和各路創業者是否還能相安無事？ 作為平臺方的阿里，想要推動產業互聯網落地不得不面對兩個方向選擇，要么深入產業縱深去推動數字化，要么在某一個維度搭建橫向的產業嵌入式平臺，但無論怎樣選擇都得有取舍。 目前的情況來看，橫向的發展邏輯貌似更適合阿里，因為平臺式的打法不僅更符合阿里的基因，而且這種打法能很大程度借力阿里既有的消費端大數據優勢。相反縱向的打法對目前的阿里而言就有點吃力不討好，其教育市場的成本極其---，而且很難做到各個行業都覆蓋。 鋪廣度就無法---產業縱深，挖縱深就無法---廣覆蓋，服裝批發市場，二選之間阿里不得不戰略放棄很多細分領域。除此之外，阿里其實也有鞭長難及的細分領域。 仍以服裝產業為例，具體到批發與零售環節，阿里雖然手握 1688 和大淘寶，但線下的部分其還是覆蓋不到。據業內人士介紹，服裝的線下零售店大概有 120 萬家，這些資源阿里并不掌握。 而且線上服裝和線下服裝從產品到銷售的邏輯是完全不同的，線上店鋪更在意一件貨---是的庫存---，而線下店更在乎款式上新的速度，對庫存沒什么要求，同一件衣服它們頂多拿幾件貨而且很少返單。可以說服裝業的線上和線下不光是渠道的差異，金華服裝批發，而是兩個完全不同的。 對于線下的渠道，目前是垂直 b2b 在深耕，其優勢是選品和控貨的能力，其也在努力實現整個產業鏈條的數字化，這一塊目前而言是在阿里射程之外的。 在阿里射程之外，服裝供應鏈領域的創業已經進入春天。 對比來看，申洲國際只服務四家---，一年 200 多億產值，就能成就 1700 億市值；在規模的服裝供應鏈的中長尾領域，布料 b2b、成衣 b2b、快反供應鏈 b2b 等細分賽道，都有機會孵化出---，甚至有可能孵化出------。
服裝的供應鏈領域，是有機會孵化百億美金甚至數百億美金體量的企業。而且大概率不會只孵化一兩個，而有可能孵化出一批---。
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