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歡呼雀躍，當時的順豐看起來前途一片光明。然而一年后，王衛(wèi)突然公開表示順豐要開始對沒有功勞只有苦勞的員工下重手，在人的問題上開始整頓。隨后不久，他又了公司的官僚和人浮于事的現(xiàn)狀。這一年里，順豐內(nèi)部經(jīng)歷了什么我們不得而知，但公司遭受的、及業(yè)務(wù)，以肉眼可見的速度增長。明顯，王衛(wèi)將此歸咎于內(nèi)部人員。順豐內(nèi)部的和保守不是一日形成的，追溯到公司開始探索電商業(yè)務(wù)，這一就如影隨形。順豐優(yōu)選和本來生活激戰(zhàn)正酣，后者是一個媒體人半路出家，論背后基礎(chǔ)和，不能和順豐相比，但本來生活了一個又一個營銷。這是其成功的地方。可面對這樣一個，順豐依然采用了過往傳統(tǒng)的營銷模式，如優(yōu)惠、會員營銷、大客戶推廣等。
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終是為開展冷鏈物流新業(yè)務(wù)儲備經(jīng)驗，推出跨境電商平臺、放大進口食品業(yè)務(wù)，則是要順豐航空這一資產(chǎn)的競爭力，強化海外物流優(yōu)勢。這是典型的思維，和阿里大文娛并購資產(chǎn)，卻要為業(yè)務(wù)“供血”的理念如出一轍，可事實明，即使強如阿里，大文娛計劃也終究沒能走通。而且理論上講，在電商產(chǎn)業(yè)鏈上，是物流于電商，而不是電商于物流。這或許也是為什么順豐電商業(yè)務(wù)都沒有一個明晰的產(chǎn)品定位，經(jīng)常打一換一的原因。在王衛(wèi)看來，賣什么倒不重要，關(guān)鍵是如何能盤活順豐固有的資源優(yōu)勢和潛力。一切以業(yè)務(wù)為基準，順豐的思維表現(xiàn)在其對電商業(yè)務(wù)的整體態(tài)度上。具體到執(zhí)行中，也演變?yōu)橐环N滲透到管理層的保守。
做到客戶價值大化。深圳市佳豪鑫物流有限公司是一家集公路運輸、航空貨運、長途搬家于一體的網(wǎng)絡(luò)化、跨區(qū)域、化、并具有物流鏈管理能力的綜合型物流企業(yè)。傳統(tǒng)快消品行業(yè)如何抓住數(shù)字化解決行業(yè)的“老難題”？中交興路團隊近與日化企業(yè)立白一起，給業(yè)務(wù)場景提供“防串貨”解決方案，為傳統(tǒng)日化企業(yè)利用-提升供應(yīng)鏈管理水平提供了新的抓手。立白是我國日化領(lǐng)域的企業(yè)。自年7月起，立白集團與中交興路合作，通過中交興路平臺基于物聯(lián)網(wǎng)、云通訊以及大數(shù)據(jù)提供的綜合產(chǎn)品解決方案，實現(xiàn)了貨物在途監(jiān)控可視化、軌跡偏航預(yù)、貨物履約交付提醒等多種功能。提升客戶體驗、供應(yīng)鏈整體協(xié)同，促進立白集團物流業(yè)務(wù)-的同時。
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只能給打電話，又要問物流部同事，同事要問方物流公司，而物流公司層層外包也并不掌握每個司機的具體行程，整個流程冗余，低下，客戶體驗極差。正如立白人員所說：“現(xiàn)在我們上淘寶哪怕買一塊錢的東西，都能在手機上看到商品的運輸過程，客戶花了幾十萬進貨，自然更關(guān)心物流情況，何況多商希望能夠提前準備好倉儲能力及時分發(fā)即將到來的貨物。給b端客戶c端的體驗，是給我們的指示，也是我們工作的方向。”一方面是傳統(tǒng)消費品企業(yè)自身無法監(jiān)控在途貨物行車軌跡并掌握實時狀況，另一方面廣大商也對在途商品存在的化盲區(qū)。供應(yīng)鏈管理的-成為立白履約配送的關(guān)鍵所在。年7月。
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