固定費用標準德國運輸法的新法令規定：收取固定費用貨代，就其權利義務而言，將被作為承運人對待。這一標準似乎為中國實踐所否認。在太倉興達制罐有限公司蘇中遠國際貨運有限公司太倉分公司、江蘇中遠國際貨運有限公司貨損-案中，原告太倉興達制罐有限公司認為被告“太倉貨運”收取了“太倉興達”的包干費，因此原告與被告之間不再是貨運代理的委托關系，而應當是貨物運輸報合同關系，被告應對運輸途中地貨損負責。
原告的這一主張并未得到一審及二審的支持。法官認為，在貨代市場中，包干費是貨代市場競爭的產物。貨運代理人預收包干費已經形成慣例。庭-明的事實顯示，太倉貨運向本案航聯公司支付的包括運雜費在內的費用已超過其向原告收取的包括包干費在內的費用。由此可見，貨運代理人收取的包干費中，剔除代理-之外的費用，其性質實際上是代理人事先預收、事后-的費用。代理人為此亦承擔了一定的市場風險。由此可見，被告向貨主預收了包干費，并不因此而改變其貨運代理人的-。
供應鏈中的不同成員存在著不同的相互沖突的目標，當系統沒有協調時，托運專線，供應鏈各成員自身優化而行動，結果只是局部，這導致重復建立庫存，無法達到供應鏈整體的。為了實現全局，供應鏈成員應該認識到什么是對整個系統，為協調供應鏈各成員的行為，必須獲得信息，而獲得信息的方式就是建立利益共享風險共擔的戰略聯盟。這種雙贏的伙伴關系，為供應鏈的庫存管理提供了突破傳統的管理方法。下面介紹三種供應鏈庫存管理方法。1.供應商管理庫存供應商管理庫存 (vendor managed inventory，簡稱vmi)系統，托運運價，有時也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下，管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。
mrp庫存管理系統mrp是依據市場需求預測和顧客訂單制定產品生產計劃，然后基于產品生產計劃，組成產品的物料結構表和庫存狀況，通過計算機計算出所需物料的需求量和需求期間，從而確定物料的加工進度和訂貨日程，mrp與生產進度安排和庫存控制兩者密切有關。mrpⅱ庫存管理系統mrpⅱ與mrp相比擴展了生產資源計劃范圍，廈門到佛山托運，根據市場需求預測和客戶訂單以及營銷、財務、制造能力確定主生產計劃，然后對產品進行分解列出物料清單，再按物料獨立與相關需求理論決定基本零部件和原材料的不同需求，從而確定物料的采購品種、數量和時間。drp庫存管理系統drp是庫存管理的一種計劃方法。drp聯系著物料配送和制造規劃及控制系統，它闡明現有的存貨狀況，并且預測配送系統對于制造生產計劃和物料規劃的需求。drp在邏輯上是制造需求計劃的擴展，它是在一種獨立的環境下運作，由顧客需求引導的，企業無法加以控制。
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