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究其原因，一方面是前的庫存訂單的兌現，另一方面可能是因為中國地區恢復生產，承接了爬升地區停工停產的訂單。同樣受益于中國供應鏈的還有特斯拉。目前，特斯拉的美國工廠已經停工停產，還卷進了遣散合同工的風波。然而，在中國，于年1月初建成的特斯拉上海工廠，2月日就復工生產了，成為*復工的汽車企業；同*，特斯拉的一級供應商上海臨港均勝汽車安全系統有限公司也實現復工。特斯拉在中國的*復工，還得到了*與地方對重要產業鏈的支持與保護政策。據統計，自3月6日以來，特斯拉上海工廠的復工率就超過了%，產能甚至超過前的水平。3.「*」與「全球化」▍「*」背后，是對中國供應鏈過度依賴的擔憂如上所述。
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難免受到零件庫存困擾。與此同時，科技業變化更迭速度迅速，廠家在生產同一臺手機，很多時候也會在不同時段改用不同的零件。產品剛推出時所采購的零件，很可能與三個月后所采用的完全不同，而且零件價格也因此會出現大幅波動。所以廠商如果屯積過量的庫存，就無法及時采用---的零件，或是在零件價格下滑時獲利。科技業的零件市場的迭代已經如此急速，產品市場的迭代更如此。現在的所謂---手機，銷售周期往往就只有半年，以iphone為例上圖，產品在剛開售時的銷量，與半年后的銷量相差接近一倍。如果因為銷售預測失誤而導致大量庫存積壓。終只能降價*、甚至廢，就會為企業帶來*的損失。而且，科技產品的生產成本或平均售價，均比一般的消費產品要高。
喬布斯把產品線大幅簡化成四個主要類別后上圖，把資源集中于生產和銷售少量---產品。庫克進一步安排這些產品盡量使用相同的組件，并盡可能地采用行業標準部件，實現零部件的互相兼容。然后再削減了供應商，僅挑選少量幾家來合作，就能把少批的訂單匯集成大數量的訂單，增加在供應商端的話語權，同時降低供應鏈的成本。接著，庫克加強對供應鏈運營的掌控，他說服供應商搬到蘋果工廠的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了的企業資源規劃(erp)系統，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的*系統，從系統中就能把每周銷售預測的具體情況、零售渠道*的庫存統計、向外包工廠發出訂購需求、庫存是否積壓過多等等細節一手掌握。并---調動。
庫克放棄以往由蘋果自家工廠生產的做法，盡可能把生產任務轉移到外包生產商。這樣蘋果就不用為了不讓工廠停工，而勉強進行不---的增產，也能把零件庫存的壓力，轉移到供應商。在庫克加盟蘋果之前，mac的庫存周轉天數(dayssalesofinventory)為天，即每一臺mac需要閑置在倉庫達天才能被賣出。但庫克來后則大幅縮短到6天，即每生產一臺mac，僅用6天就能售出。《喬布斯傳》記載，喬布斯剛回到蘋果時，蘋果已虧損.4億美元。當時他們如果沒有微軟的1.5億美元投資，很可能會在天后。但蘋果在供應鏈*后，---*了*流轉速度，降低了蘋果產品的滯銷*，終賺得4,萬美元利潤，并發展成全球流動*多的科技公司。
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