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生產(chǎn)成本愈高，大量生產(chǎn)所占用的流動現(xiàn)金愈多，產(chǎn)品售價愈高，庫存帶來的損失也愈大。因此，在科技行業(yè)，大量采購和大量生產(chǎn)機制，會大幅降低企業(yè)的現(xiàn)金周轉能力，為經(jīng)營帶來太大的*壓力，增加*。可是，jit系統(tǒng)并不是---的。它對生產(chǎn)和物流的速度和合作能力要求---，如果生產(chǎn)流程跟不上、物流出現(xiàn)延誤，渠道就會缺貨。此外，為了要實現(xiàn)無間斷的生產(chǎn)，企業(yè)必須進行少批量而高頻率的采購，訂單數(shù)量變少、生產(chǎn)速度也要加快、更可能要上游供應商積極配合，甚至搭建上下游的自動化*系統(tǒng)。由于企業(yè)要實現(xiàn)如此復雜的采購流程。上游供應商必然不情愿，采購成本則會增加。所以，盡管jit有這么多好處，但當時能跟上的也就只有dell、ibm等科技業(yè)---。
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每年會選出全球家供應鏈管理*的公司，而蘋果則連續(xù)年蟬聯(lián)“供應鏈*”(supplychainmaster)的榮譽。蘋果的ceo蒂姆·庫克(timcook)，被的美國商業(yè)*《福布斯》(forbes)譽為“供應鏈宗師”(supplychainguru)。然而，之下，恰是如此---的供應鏈能力，成了蘋果的掣肘，甚至讓它一度陷入*的供應鏈。由于蘋果的供應鏈大多分布在大中華地區(qū)，但中國受困擾，因而復工進度緩慢，出貨量---影響。在3月，紐約的iphone甚至已經(jīng)開始缺貨。劇情在4月陡然反轉。摩根大通分析師薩米克·查特吉samikchatterjee在告中稱。影響了蘋果繼續(xù)運營其零售店的能力。
但后來在喬布斯推動下，康寧終成功生產(chǎn)了足夠量的大猩猩屏幕。因此，蘋果的---問題甚至也是很多手機公司的---問題，很多時候也是供應鏈問題。在庫克的殫精竭慮之下，iphone4的視網(wǎng)膜屏幕(retinadisplay)、iphone5的in，cell屏幕、iphone5s的touchid、iphone6s的3dtouch、iphonex的faceid等等，都把其它公司難以產(chǎn)品化的*成功量產(chǎn)了，并在市場上取得了和*的優(yōu)勢。蘋果常用的手段，是回到“-采購”的傳統(tǒng)模式。根據(jù)*分析師horacedediu的統(tǒng)計，蘋果在年就為供應鏈投資了數(shù)十億美元上圖，而彭博更---，蘋果年在供應鏈的機器與激光設備上投資了億美元之多。
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是放棄以往-采購物料、-生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動生產(chǎn)的模式：“有需求才生產(chǎn)和采購”。豐田只在銷售渠道快不夠貨賣的時候才會開始生產(chǎn)，當工廠的零部件快不夠用時，才會向零部件供應商采購。但無論生產(chǎn)或采購，工廠均只生產(chǎn)至下游夠用的數(shù)量，減少過度生產(chǎn)，追求“零庫存”。如果渠道貨不夠、工廠沒有足夠的零件怎么辦？jit生產(chǎn)系統(tǒng)會通過頻繁但少量的采購，讓整個供應鏈不斷流動上圖：為了讓渠道不斷、工廠就要不斷進行少批量采購零部件、生產(chǎn)和補貨，而從上游到供應鏈，也要對下游的訂單快速反應、快速生產(chǎn)，并快速將產(chǎn)品在缺貨之前，及時送到需求方。而如果產(chǎn)品銷量下降。工廠就會自動減產(chǎn)、甚至停產(chǎn)。
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