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首先，就是不惜一切代價，也要通過控制生產量。對于沒有客戶和用戶的訂單，堅持不能生產；對于來自的訂單，也要評估商家的分銷能力和庫存水位再進行適當的配比，不能簡單粗放的采取壓庫存套商家傳統伎倆。
其次，就是要進一步強化在終端的出貨能力。不要簡單地搞一刀切，只是解決分公司、辦事處，或者倉庫的存貨。接下來還需要進一步形成、分銷商與實體店的聯動機制，真正將終端出貨、零售實體店出貨作為一切的目標。回收庫存
再者，則是要破除對分公司和的單一kpi考核體系。要適當將終端出貨量，而不是壓貨量，回款量作為考核手段。要充分推動整個商業分銷體系的激勵機制轉型。去簡單的銷售增長率，而是要將庫存去除率和終端出貨率進行多重考核。
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從物流運動合理化的角度來講，零庫存管理應當包含以下兩層意義：
(1)庫存貨物的數量趨于零或等于零；
(2)庫存設施、設備的數量及庫存勞動耗費同時趨于零或等于零。后一層---的零庫存，實際上是社會庫存結構的合理調整和庫存集中化的表現。
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在季節銷售之中，新貨上市時間只要滯后了一次，營業額的損失就很難再追回了，開小店---這是其一;其二，原本應該的貨品由于遲到而錯過了銷售高峰期，貨品因為過季變為滯銷貨品，從而淪落為無效的積壓庫存，回收庫存袖套，要通過折扣處理才能被清理，這直接會導致利潤額的損失。
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