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今天全球的經濟都很蕭條，但大家追求好產品，追求---的這種理念，在全都是統一的，這是我們走入80多個之后總結的經驗。
零售和消費品跟每個人都息息相關。我認為新零售一定是以產品為中心，通過產品來驅動銷售，而不是渠道。
很多中業說新零售是產品+線上+線下，通過技術來實現的。但我認為技術不是---競爭力，你有別人也馬上就能有。零售企業---本質的東西，一定是要重視產品品質、設計和---。這三點一定能打造出一個非常有競爭力的零售商業模式。
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問：您之前創辦的飾品連鎖品牌也很成功，當時為什么一定要把重心轉移到新的生意上？
葉國富：兩個賽道不太一樣，我想選的賽道，把生意做得。
90年代，小商品小飾品在中國的需求量比較大，但后來感覺這個品類越來越窄，做再多努力，一年營收也就8個億，規模做不大。后來我們想，能不能選一個新領域，能做到100億的。當時都沒想要做到1000億，我們現在給2022年定的目標是“百千萬”，100個，1000億，10000家店。
當時我們只是單純地想突破一下自己，做一個能賺100億的企業。為此我們去了很多做考察，發現能滿足大眾消費群體需求的生活用品---店這種模式，在中國還沒有，只有一個---品牌叫無印良品。但無印良品的東西貴，它在中國的產品比日本要貴很多，所以店很少。于是我們就選擇這個賽道來切入，做普通消費者的---日用百貨。
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問：名創優品的產品都是日用百貨，商業模式也很容易模仿，我們的---競爭力在哪里？
葉國富：名創優品的---競爭力是好的品質、好的設計和極低的毛利，說白了就是---。把品質、設計、毛利，每一點要做到---。
實現---的方式是什么？重要的是企業的價值觀，追求高毛利還是低毛利？第二是規模，你要快速上升到某一個規模，才能保持盈利。
2015年出來很多名創優品的模仿者，但在這幾年全死了。原因就是達不到一定的規模，很難盈利。低毛利是一場長跑，這個東西講起來很容易，但做到很難。
---的商業模式，目前在中國做成功的只有我們和小米，沒有第三個。我也在思考，為什么我們和小米能做成，別人做不成？我認為還是對利潤的克制，對貪婪的克制。
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問：名創優品給人的印象是產品上新快，把日用百貨品牌做成快品牌，7天1上新，21天全店流轉，這是做到的？
葉國富：我們現在負責產品開發的人有1000人以上，我們每周要初選的產品超過1000款，從中選擇100款上架。 一個月400個，一年接近5000個，所以我們的店幾乎一年產品換一次。
消費者去年在門店看到的產品，今年幾乎看不到。我們主要的消費群體是女性和小孩。這兩個群體的優勢是每天都想購物，消費品頻次---；缺點就是要求新的東西一定要多。
所以我們每周必須要上100款新品，這也是我們的一個---競爭力。為什么模仿者都做不下去？剛開始他們看名創優品很簡單，但是一年持續的產品開發能力跟不上，這個企業就會垮掉。
第二是開店模式，我們主要選擇---量多的地方。、低毛利的產品，一定要拼流量。所以高毛利和低毛利的開店模式不一樣，高毛利的店可以開到商場二樓、三樓或者人少的地方，他-可能只賣10件衣服，但一件衣服賺3000塊錢，10件就可以賺3萬塊錢，但大家有沒發現，優衣庫的店和我們店都開在商場一樓，人越多越好。
我們一件產品的毛利可能就幾塊錢，靠什么？靠量。去年一年我們進店是10億人次，成交超過3億人次，美國的人口也才3億多。我們平均客單價才多少？今天平均每天到店成交得100萬人次，進店300萬人次。所以我們的店轉化率非常高，目前在中國零售行業轉化率---的可能就是名創優品。
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